专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济-野史秘闻

专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济 时间:2020年05月30日 10:04:33

专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济

人民网北京5月29日电(记者乔雪峰、实习生金雨思)两会期间,人民网推出特别节目《两会云客厅》,邀请全国人大代表、政协委员在“云”上与网友见面,探讨热点话题。

谈到新基建与数字经济,腾讯公司副总裁耿志军也提出,码上经济是一种新的连接的方式,将传统的经济社会中的商业模式能够逐渐转接到线上来。在整个的疫情期间,通过码而产生的关系会越来越明显、越来越多。“当然,码上经济也不尽然是指单纯地通过二维码进行一种链接的经济,我们更多的是说现实世界与虚拟世界的一种映射,或者现实世界与虚拟世界的一种连接,从而产生的更多的经济发展的一种模式。”

新基建如何助力政府治理能力现代化和数字经济高质量发展?区块链如何赋能新基建?5月28日,两会云客厅召开“新基建时刻”,邀请代表委员、地方政府领导、专家学者以及新基建方面的优秀企业代表共话新基建。

“新消费和新基建,当前是备受关注的两个议题,在后疫情的语境下肩负着复苏中国经济的重任。”朱克力表示,一座架在新基建和新消费的数字桥梁正在历史性的形成当中,而产业互联的新经济逻辑以及数字化的平台,使得新基建和新消费同频共振成为了可能。

中国雄安集团数字城市公司总经理王臻表示,区块链安全可信、开放合作的特性,促成了其与数字化、互联网化、物联网化的“新基建”融合发展、融合推进的关系。

王小川指出,人工智能必须形成产业协同及应用场景的落地,中国发达的互联网产业为人工智能的发展做了良好的基础,但人工智能芯片核心技术还掌握在西方国家,我们要发展这方面的技术才能使人工智能获得全面稳定的发展。

何亦凡、马骏驱等新基建企业代表通过在技术探索阶段所积攒的经验,总结出当下中国新基建的国际竞争力以及进步方向。国研新经济研究院执行院长朱克力从长期经济影响的角度再度分析“新基建”与“新经济”的关系与前景。

“新基建”的优势有目共睹,而区块链技术与新基建的发展现状,北京红枣科技有限公司总经理何亦凡在节目中做出了解答。他表示:“区块链技术作为一个非常新的技术,我们目前国家是跟其他国家基本上是在同一个起跑线上,而区块链服务网络的定位是全球性的,它是一个能够服务全球与全世界开发者的全球性的新基建”。

朱克力指出,新经济和新基建的关系,就是新基建为新经济发展提供有效的运行基础。新经济作为一个大的体系,也能够为新基建提供很好的技术支持、长效的运营机制、宽阔的发展土壤。

除此之外,“新基建”时代的数字化治理在新冠疫情期间的运用也展现了其便民、高效等优势。海南省大数据管理局局长董学耕表示,截止到目前,海南省健康一码通的覆盖率已经达到了124%。疫情防控大数据系统的建设,不仅使健康码省内全员覆盖,还确保外来务工人员及游客也能领到码,很好的帮助海南省实现了外放输入和内防扩散两个要求。

马骏驱同时建议:“新基建的未来建设不仅在于建设硬基建,同时要建设软基建,只有软硬结合,给硬件插上智能软件的翅膀,新基建才能更好的发挥作用。”

针对区块链技术助力政府数字化治理的问题,民盟中央经济委副主任、中国城市和小城镇改革发展研究中心研究员冯奎以长江经济带与成渝地区双城经济圈的发展计划为例,指出区块链技术在解决新型空间多元化、数据分散化等问题中可发挥的五大作用:“一是以共识机制推动在新型空间形成利益共同体。二是通过智能合约打造透明可信任的应用场景。三是通过数据共享构建联合协同的决策机制。四是通过优化政府服务流程提高政务商务效能。五是通过促进要素流动提升市场化配置效率。”

王臻指出,区块链技术可以让‘新基建’数据中心里的数据流动起来,从而让更多的人都能参与到城市计算中去。与此同时,区块链技术的数字货币基因,使其在运营管理、融资以及衍生金融方面,通过资产数字化的手段,促进“新基建”的发展。

谈到中国“新基建”科技的国际竞争力,同盾科技联合创始人、合伙人马骏驱指出,新基建所涉及到的领域都是高科技的前沿技术,中国核心科技技术的自主可控性必须得到保持,而智能决策中台将会在未来成为国家高质量发展的必要措施。

专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济

“我们从传统的经济开始走向了数字经济,数字经济会从我们的老百姓的生活开始走向整个社会工业领域。”全国政协委员、搜狗公司CEO王小川表示,伴随人工智能技术的发展,机器已经开始有更多的技术模仿人的表情、模仿人的相貌或者声音,这种技术已经可以取代部分节目的主播。这方面也会带动公众的担心,建议通过立法引导或者限制这些技术的非法使用,可以使得产业更好地发展。

个人专栏

  • 亚马逊:如何让沉重的“飞轮”转起来?

    本报记者/屈丽丽编者按/ 世界电商巨头亚马逊专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济,这家在2000年互联网泡沫危机中股价下跌几乎达80%,2008年金融危机股价大跌44%的企业,由于坚守了“以客户价值为中心”的选择,如今的市值已高达1.25万亿美元,股价也从2020年初疫情刚刚暴发时的1800美元/股左右飙涨到2500美元/股左右。成立于 1995 年的亚马逊直到 2015 年才实现第一次季度盈利,不是亚马逊没有盈利的能力,而是它不选择主动盈利,把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会,长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。这个故事可以追溯到2000年,当时亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭,这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了管理专家吉姆·柯林斯,后者当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法,反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑,这就是“飞轮战略”。南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨认为:“飞轮战略本质上是商业模式的底层架构,是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑和可以循环反复的机制。”在亚马逊,这套机制被概括为:以更低的价格带来更多的顾客访问量,更多的访问量能带来更多的销售量,同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方,从而确保自身获得更多收益。同时,更高的效益则使其能够进一步降低价格,循环往复。回顾亚马逊20年历史中的坚守和选择,在关键业务领域的决策(不断打造的飞轮构件),以及让业务齿轮不断咬合的逻辑(不断优化的飞轮效应),包括支持其不断创新的组织模式等等,在今天有着非同一般的意义。期待这次疫情危机之后,更多的新公司能够挖掘到自己的飞轮逻辑,打造出属于自己的加速度。1.业务在关键业务领域的决策吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中指出:“企业从优秀到卓越的转型中,没有单一地起决定作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。相反,整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”在李祖滨看来,“飞轮效应”所说的,就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮,在开始推动时,会非常费力。但是通过持续不断的发力,这个飞轮的动能会越来越大,运转会越来越快,最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。企业的飞轮到底由什么组成呢?在每一个关键时点企业又该如何选择构成飞轮的构件呢?换句话说,如果把企业的业务领域比作飞轮构件的话,那么,企业又该如何在这些业务领域做出增加或减少的决策呢?先回顾一下“亚马逊帝国”的布局:首先,对于亚马逊来说最重要的业务就是Prime会员,这是其用户价值体系的核心和基础。调研机构CIRP最新公布的数据显示,截至2020年3月,亚马逊付费Prime会员数量增加至1.18亿,打破历史纪录。疫情期间,亚马逊的付费用户又增加了600万。李祖滨告诉记者,“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点,也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现,在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品,并且普遍有着更低的价格,这也是Prime会员服务想要达到的目的:一日会员,终身会员。”其次就是亚马逊最具人气的Kindle电子书,作为线上实体书销售的老大哥,Kindle的问世可谓是亚马逊自己革自己的命。但在这场“革命”背后,李祖滨认为,“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时掌控了实体书零售与电子书零售市场,更重要的是,Kindle业务充分打磨了亚马逊与出版商之间的谈判议价能力,同时帮助亚马逊开创了自己的出版平台,向上游出版领域进军。”亚马逊的第三大业务是Marketplace平台。应该说,这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务,李祖滨认为,“这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中,但实际上,这与亚马逊的FBA业务(物流业务)紧密相连,两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心。”清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲也指出,“设立Marketplace平台背后,亚马逊的逻辑则更接近于京东,虽然平台有第三方卖家的入驻,却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。”而这个电商零售的逻辑就是以服务用户为目标,尽可能提供更多选择,并由此重构基于用户需求的整个供应链和价值链。这就有了亚马逊的第四项业务——FBA(Fullfillment By Amazon)物流服务和第五项业务——AWS(Amazon Web Services)企业云服务。李祖滨告诉记者,“FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统,旨在确保Prime会员的体验,同时有效地降低后期的每单运输成本。后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务,商家只要支付一定的费用,就可以将商品存放在亚马逊的仓库中,根据顾客订单发货。更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入,还降低了单位商品的物流成本,可谓一举两得。”同样地,和FBA一样,AWS云服务的雏形也是为了满足亚马逊项目技术需求而诞生的企业内部数据存储平台,随后亚马逊将AWS投入市场,转型变为向企业提供数据上线与云计算服务。值得注意的是,在亚马逊历史上,AWS云计算业务曾多年持续亏损,其开支一度占据公司运营收入的一半以上,但贝索斯却一直坚守没有放弃,原因很简单:AWS云计算业务正是亚马逊飞轮中一个极具潜力的“加速器”。数据显示,2018 年第一季度,AWS 营收 14 亿美元,而亚马逊营收总额不过 19 亿美元。不仅如此,在2014~2015年,亚马逊所推的Fire智能手机面临失败命运的时候,投资者对亚马逊维持长期增长潜力判断的一个重要依据就源自AWS业务的不断增长。“虽然亚马逊没有发布AWS的业绩,AWS事实上已经成为初创企业和越来越多的老牌企业的后端计算服务提供商。”陈劲表示。由此,这些看似面向不同客户、不同领域的业务,甚至表面上看来相隔甚远的业务(比如线上零售和企业云计算服务)构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件。2.优化业务齿轮不断咬合的逻辑正如任何一家企业在打造属于自身的“飞轮效应”时都不可能一蹴而就一样,亚马逊因应时代变革不断增加的飞轮构件,有时候也并不能实现紧密的咬合交错,比如Fire Phone的惨败。但也正是这一失败案例,让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎”。2014年,亚马逊第三季度运营亏损了5.44亿美元,其中,Fire Phone手机滞销成为亏损的重要原因之一。面对这样的结局,贝索斯却表现得并不在乎。事实上,Fire Phone所承载的是亚马逊之于软硬一体化移动购物生态的布局。贝索斯不想错失移动互联网发展大势,随着用户未来不断转向智能手机和可穿戴设备,他想赶上这一趟未来大势,拦截在移动端的转化率。而这样的野心,亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉,赌移动端的齿轮的“构件”,迟早要在亚马逊的飞轮中补上。由此,亚马逊把目光放到线下零售上。2017年6月,亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市。几乎与此同时,仅仅半年之后的2018年1 月,耗时两年的第一家 Amazon Go 正式对外营业,随后宣布要在未来四年在全美开设 3000 家 Amazon Go 无人零售店。根据加拿大皇家银行估计,与同等规模的传统便利店相比,Amazon Go的收入要高出约50%。“虽然我们还不清楚,这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费,还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费。”Amazon Go通过大数据记录消费偏好引发了人们的想象空间。“通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好,亚马逊在消费者购物之前就知道他们想要什么、需要什么。了解消费者在实体零售店的购买偏好为亚马逊提供定制化服务提供了数据支持。”分析师们如是表示。不仅如此,亚马逊将以何种新的方式利用这些数据也正在变得越来越清晰。比如基于这些数据支持,亚马逊已经在开展一些定制化的服务,向家庭免费发放一些试用样本等。与此同时,在亚马逊的零售版图中,Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色,“考虑到物流作为亚马逊核心竞争力的同时其配送费也是公司的第二大成本支出,亚马逊一直在寻找一种更便捷的方式进行配送,用更少的时间接触更多的人,配送更多的物品。比如未来的线下店是否可以支持更大范围内实现当日送达服务,或者扮演退货中心的角色。”当然,所有这些布局都围绕着一个核心,那就是扩展Prime会员的服务。而这些服务,将满足Prime会员从线上到线下的所有需求,“比如在家通过亚马逊下单,出门逛超市就去全食,上班通勤路上靠 Amazon Go 的消费模式”。由此,在亚马逊看似错综复杂的多元化投资和收购的背后,一个鲜明的逻辑轨道开始显现,即:正如Marketplace平台对标的不是淘宝业务,Amazon Go对标的也不是其他的线下零售店,它们所有的服务都是指向未来,一个庞大的商业帝国围绕Prime会员构成了紧密的齿轮咬合。3. 组织支持不断创新的组织模式值得注意的是,亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年,而是数十年如一日。即使在外部市场环境非常恶劣的时期,亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入,并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力,为他们提供更好的服务,尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做。典型案例发生在2009年,当时美国经济尚未完全恢复时,亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入,在欧洲设立了新的数据中心。贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释:“我经常被问到一个问题:未来十年,会有什么样的变化?但我很少被问到:未来十年,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源投入在不变的事物上,这是多么激动人心的原则。”一方面是将战略建立在不变的事物之上,另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标。对此,李祖滨认为,“亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择,更是将其融入到公司的文化中,变成员工们都认同坚守的原则。而为了确保飞轮的持续推动力,亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色。”事实上,按照贝索斯的策略,“想要打造高效的内部支援团队,最好的办法就是将其投入市场,与其他公司共同竞争。”AWS就是这样一个非常典型的案例,原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队,在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化,后来随着外部客户订单的逐渐增加,AWS独立变成了另一个利润源。陈劲教授就指出,“创新最大的敌人不是竞争对手,而是公司组织的僵化。企业要想实施创新战略,在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要。所以,组织变革的关键就是要打造创新型组织,企业上上下下都要重视创新的价值,为创新提供好的条件。要认识到创新不是传统的科研部门的事情,而是公司所有部门的工作。这就像全面质量管理,并不是单纯质量部门的事情。”显然,在亚马逊,创新绝不是研发部门的事,而是全公司的事。贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中。这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色。李祖滨表示,“亚马逊推崇小团队,小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。这样的团队不仅可以将试错成本降到最低,还能最大化地保持内部信息的共享。”除了推崇小团队,将内部支援团队投入市场参与竞争,以及考核指标的用户导向而非财务导向之外,贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化。在讲到企业发展时,贝索斯常用到两个词:Day 1(第一天)和Day 2(第二天)。Day 1就是事业开始的第一天,创业启动状态,充满迷茫和压力,但是充满创造力和颠覆思想。Day 2是事业的功成名就状态,拥有稳定的份额,较大的团队,企业目标是要保持地位维护稳定。在2017年的股东信中,贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法,他直言:“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”那么,对更多的企业来说,如何应对Day 2?什么是技术和战术?如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?“这样的问题不会有一个完整的答案,因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点,Day 1防御计划的首要因素包括:客户至上,抵制形式主义,积极适应外部趋势,以及高速决策。”李祖滨告诉记者。显然,正是这样的文化,支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国,而伴随着卓越飞轮的力量,创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑。观察亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑同是样是电商巨头,同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司,亚马逊和阿里巴巴(以及中国其他重要电商平台)之间的差异到底是怎样的?在同样成功的故事背后,又有着怎样不同的逻辑呢?陈劲教授告诉《中国经营报(博客,微博)》记者,“从外部因素和早期发展来看,上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素。马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市,而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度,放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图,并在一间车库里创立了亚马逊。”“不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机,几近破产。遇危机而思变,贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊,探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路。”在陈劲看来,“阿里的崛起和发展与中国广阔的市场和新时代消费主义兴起的文化背景密不可分,未来阿里的发展也会继续延续国家战略的大方向。亚马逊的创新动机则一直是技术驱动和客户需求两股力量的结合,在电商的外衣之下,亚马逊的核心始终是一家以客户需求为导向的技术公司。”不仅如此,陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑:“阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式:首先是电商业务,阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay,为第三方卖家提供交易平台。亚马逊的逻辑则更接近于京东,虽然平台有第三方卖家的入驻,却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。其次是物流业务,阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者,而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者,采取的是‘重资产’的战略。再次是金融业务,阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式,它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题,为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍。”而亚马逊的主营业务可以粗略地划分为两个时代,在电商时代,亚马逊的核心业务包含了第三方卖家平台,亚马逊物流,Prime会员服务;而在AI时代,亚马逊的核心业务将更倚重AWS云计算,Alexa语音识别平台,Echo等物联网设备。对此,陈劲认为,“亚马逊创新的底层动力来自于新技术的发展和客户需求的升级。而在实际的发展路径上,一方面遵循亚马逊的飞轮战略,另外一方面则被亚马逊内部的面向服务架构所驱动。”“无论是早期的亚马逊物流(FBA)还是后来的亚马逊云计算(AWS),都是亚马逊将内部的基础设施开放给外部客户的服务和产品,技术导致了这些服务最初的诞生,而开放给外部客户的选择则给了亚马逊不断创新的动力。”陈劲告诉记者。不过,值得注意的是,亚马逊未能将其在国际市场上的成功复制到中国,这不能不说是一个遗憾。此前的公开数据显示:在中国电商市场上,阿里巴巴销售份额达到了61%,剩下不足40%的市场份额则是由拼多多和京东占据,亚马逊的市占率不断被挤压到不足1%。最终,亚马逊CEO贝佐斯在2019年7月18日宣布正式退出中国市场。电商专家邹志英告诉记者,“亚马逊的国际化路线开始得很早,在中国以外的市场,尤其是欧洲和北美市场,亚马逊绝对处于霸主地位。但是在中国,其本土化的程度要差一些。亚马逊之所以在中国市场份额低,主要由于本土化不够,犯了和其他大多数外企同样的错误,即只复制在美国和欧洲市场上的成功,但并不研究本土人的文化习惯和消费习惯,包括审美。比如典型的是亚马逊用户界面设置不太符合中国用户的浏览习惯,对中国用户的体验差一些等。”本版文章均由本报记者屈丽丽采写

  • 重磅!特朗普宣布美国终止与世界卫生组织的关系,停止提供资金

    据央视,专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济当地时间29日下午,美国总统特朗普在白宫宣布,美国将终止与世界卫生组织的关系,停止向世界卫生组织提供资金,并将资金用作他用。

  • 康奈尔大学呼吁美国政府继续发放留学生签证 2313名中国留学生就读该校

    本报记者 李艳洁特朗普政府计划驱逐中国留学生的消息专家视角解读“新基建” 看区块链如何赋能数字经济,引起了美国大学和教育行业的强烈反对。5月29日,康奈尔大学国际事务副教务长Wendy Wolford代表学校发表声明:我们强烈主张在所有学科领域继续为来自包括中国大陆在内的所有国家和地区的康奈尔学生和研究人员发放学生(F)和学者(J)签证,并继续(毕业生的)临时工作许可(OPT)的发放。中国美国商会5月29日发布的调查报告称,受访企业最希望美国政府做的是恢复常规签证办理服务,包括留学生签证。Wendy Wolford向《中国经营报(博客,微博)》记者表示,康奈尔大学目前有2313名来自中国的留学生,包括本科生、进修生和研究生,其中部分学生是应届毕业生。对于如果无法获得签证,中国学生是否会被迫退学、中国研究人员是否会被解雇,Wendy Wolford没有回复。不过,康奈尔大学的网站上已经组织学生通过网络授课。据路透社、《纽约时报》等媒体报道,该计划旨在取消数千名特朗普政府认为可能从事敏感领域研究的中国留学生签证。自2018年以来,美国对来自中国的留学生和访问学者频频提出限制措施,包括限制签证和就读专业。去年9月,FBI 要求美国大学监控国际在校学生和访问学者的情况也被曝光。对此,美国大学拒绝的声音一直没有断绝。“康奈尔大学因有其优秀的中国学生、出色的中国研究人员和热忱的中国校友而更为强大。优秀的国际学生群体是培养未来领导者和世界公民的教育(环境)的重要组成部分,跨文化的理解对于解决当今世界人类所面临的重大挑战有着日趋重要的意义。”Wendy Wolford表示。根据纽约国际教育学院(Open doors)最新数据统计显示,在2018-2019学年,美国约110万国际学生中,中国学生占比超过34%,超过36万人。据《纽约时报》报道,这36万中国学生每年的学费和各项费用高达约140亿美元。美国政府的签证政策对受到新冠疫情影响的美国大学来说无异于“雪上加霜”。由于新冠疫情,美国政府暂停了常规签证发放,“很多中国学生现在无法到美国求学,这严重影响到了众多美国高校的现金流。”中国美国商会一位来自教育行业的高级管理者表示。(编辑:孟庆伟)

合作专栏

评测

回到顶部
印尼章鱼人|巨型鲶鱼|中国的世界之最有哪些|中国十大名酒排行|中国最大的湖泊|吃人鲶鱼|中国百慕大|中国的灵异事件|快三助手-永久网址0748.cc|澳门百家乐-复制打开0748.cc|幸运快三-永久网址0748.cc|快三彩票-永久网址0748.cc|重庆快三-复制打开0748.cc|极速快三-复制打开0748.cc|一分彩-复制打开0748.cc|大发pk10-永久网址0748.cc|北京pk10-永久网址0748.cc|分分快三-永久网址0748.cc